巴菲特、雷军为何都爱这家“中介”公司?

时间:2019-09-13 13:34

  Costco还会通过详尽而忠实的会员资料及购物数据记录,对消费者进行大数据分析,进而更深刻地洞悉会员的消费行为,并有针对性地完善服务……

  事实上,不仅雷军,就连巴菲特都对Costco钟爱不已。早在上世纪90年代,巴菲特就开始买入Costco的股票了,他的死党查理·芒格更是笑称——Costco是“最想带进棺材的企业”。

  雷军的回答是四五千。

  或许,这才是巴菲特、芒格、雷军极为推崇Costco的根源所在吧。

  由此可见,独特的会员制度让Costco可以放心大胆地追求商品低价,这也侧面造就了Costco坚实的竞争壁垒。

  多年以后,雷军回忆,当时听到这个价格,震撼无以言表。后来,他仔细研究了美国这家出售新秀丽箱子的零售公司,如获至宝,而这家公司经营模式的精髓更是被雷军引入了他一手创办的小米。

  再次,要适当地学会“做减法”。

  这家公司,就是大名鼎鼎的零售巨头Costco,中文名字叫“好市多”。

  一直以来,Costco将中产家庭作为目标客户。这些家庭是美国社会结构中占比最大的群体,在消费过程中格外关注商品的性价比,还会定期采购一家人所需的日常用品。正因为该群体追求生活质量且有稳定消费能力,故而他们中的相当一部分人愿意成为Costco的会员,并从其平台上选择商品。而Costco则可以更加有的放矢地为自己的会员提供物美价廉的商品与一系列附加服务,从而避免会员的流失。

  其二,不惧电商冲击。

  最后,要打造高效极致的供应链。

  事实上,Costco在全球范围内拥有极为庞大的采购团队,这些采购专员要对产品的成本、物流运输与质量优劣等各个方面了如指掌,而所有上架的商品也都必须经过管理层的挑选试用。此外,鉴于低SKU策略,Costco还要充分考虑商品的性价比,以此来挑选同品类中的头牌商品或者具有爆款潜质的商品上架。

  不仅如此,在超低SKU的基础上,Costco可以在有限的选品上,集中实现更大规模的进货,并通过这种规模效应来放大自身的议价能力,进而为消费者博取更低的价格。同时,Costco还大量使用自有品牌,进一步巩固了控制成本方面的优势。此外,在架的每类商品只有2~3种,均是同类商品中的高性价比品牌,相当于Costco为到店消费的顾客提前做了一轮精选,这就省去了顾客购物时再去花时间甄选商品的麻烦,降低了购物的时间成本。

  Costco带来的启示

  其次,要用心服务好消费者。

  那么问题来了:Costco是如何实现商品价格一降再降的呢?

  互联网技术的发展成就了电商的壮大,同时也让线下实体零售叫苦不迭。我国近几年的超市百货关店潮在此不赘述。就美国向来坚挺的实体零售而言,也没躲过来自线上力量的挤压。

  此外,Costco规定所有商品毛利率不得高于14%,一旦超过这一标准,便要上报董事会批准。在面对外部供应商时,倘若其商品在别的地方的定价,比在Costco的还低,那么这家供应商的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。于是人们看到,Costco的平均毛利率长期只有7%,而一般超市的毛利率在15%~25%。

  “Costco为什么不怕来自电商的冲击?”

  其实不难理解,Costco之所以会如此吸引消费者并成功留住绝大多数会员,依靠的是商品的价格优势——毕竟,很少有商家有魄力去主动压缩甚至舍弃来自商品的利润空间。

  综上,正是这种“规模化采购+高效供应链+品类严选”的模式,叠加其会员付费制,让Costco得到了稳健良好的发展,并取得了今天的成就。

  虽然起步稍晚,但自问世至今,Costco一直致力于为市场提供物美价廉的优质商品。

  当线下零售满目萧然时,同样主打实体店的Costco却一直呈现出稳健增长的态势。从Costco的历年公司公告中可以看到,除了2009财年外(受国际金融危机影响),近15个财年的营收总额几乎从未停止过增长,而门店总数更是逐年递增(参见图1)。

  话说回来,付费会员制并非什么新鲜事物,如今各行各业的商家都在极力开拓会员,无论是国外的沃尔玛、家乐福、亚马逊,还是国内的天猫、苏宁等各路电商巨头,概莫能外。可是真正比肩Costco这种程度的商家却不多。

  Costco有自己的医疗中心,可以为会员做免费的耳科检查而不收取任何清洁或后续预约的费用,在Costco买药的价格同样远低于市场价;

巴菲特、雷军为何都爱这家“中介”公司?

  客观地说,Costco的商业模式与主流零售模式不尽相同,但其理念中的许多内容,依旧值得我们去学习与借鉴:

  而问题的关键,便在于Costco独特的会员制度。

  根据市场营销学的有关内容,市场定位的实质在于将此企业与其他企业严格区分开来,使顾客明显感觉和认识到这种差别,从而在顾客心中占有特殊位置。于Costco而言,其目标客户严格锁定在中产家庭身上,进而通过对这部分人群的深刻理解来提供相应的服务。此外,包括国内的拼多多、苏宁拼购等平台,聚焦于三线以下城市和地区,同样取得了不俗的成绩。所以,找准市场定位,往往可以获得事半功倍的效果。

  此外,在全球扩张上,Costco也跟多数连锁零售企业不大一样。例如,沃尔玛的业务覆盖全球27个国家,7-Eleven也在全球17个国家和地区拥有超过7万家门店;反观Costco,目前只在11个国家和地区开设了不到800家门店,其中有500多家还位于美国本土。

  极致的供应链

其三,“佛系”的经营风格。

  “毛利率那么低,Costco是怎么活下来的?”

  除了上述种种之外,还有一点不能不提,那便是Costco在不遗余力地提高会员的消费体验:

  独特的会员制度

  眼下,消费者已经成为一切商业价值活动的起点,这也在重构着传统的零售供求关系,生产、营销、渠道和盈利模式都会不同以往。此时,经营好人远比经营好货更加重要,而如何做到无限贴近消费者,洞悉他们的偏好与需求,进而不遗余力地提升他们的消费体验,是每个零售商都必须考虑的问题。Costco在优化会员体验方面的具体实践,或许可以为市场带来不错的参考价值。

  “新秀丽的国际旅行超大号箱子和国内旅行大号箱子,两样在北京买大概要9000块钱,你猜在这儿买多少钱?”

  当然,成为Costco的会员是需要缴纳年费的。目前,Costco的会员大体上分为三类:年费60美元的普通金星会员,年费60美元的商家会员,以及年费120美元、返现2%的高级用户卡。根据通货膨胀率及市场情况的变化,Costco会对会员费进行不定期微幅调整。

  答案在于其超强的供应链能力。

  更为重要的是,凭借长期以来的物美价廉,Costco深受消费者喜爱,其会员续费率超过90%,相当于每个会员每年会为Costco贡献一笔稳定的利润。

  Costco业务范围十分广泛,除了商品零售外,还有加油站和汽车经销处,甚至可以为会员提供包括酒店预订、机票购买以及租车在内的旅行折扣;

  这家全球最大的连锁会员制仓储量贩店成立于1983年,彼时的沃尔玛已发展了20年有余。

  当绝大多数商家千方百计地为消费者提供“一站式”购物、追求商品种类齐全的时候,Costco似乎对此并不感冒。中泰证券研究报告显示,Costco的SKU长期保持在3700个左右,而2018年美国零售行业平均SKU约为14000个,沃尔玛的SKU超过了20000个。

  Costco的实践表明,零售商品真的是可以兼顾“物美”与“价廉”的,而背后的关键便在于供应链能力。有研究表明,如果实施完整有效的供应链战略,那么可以收获的效益将不是一点半点(参见下表)。与此同时,高效供应链还有助于对市场变化快速响应,提高上下游企业的整体合作效率。而这些都是提升企业竞争力的关键。